Příběh Tatry - projekt TATRA TRUCKS

Postup projektu krizového managementu:

  1. Rychlé záchranné kroky s cílem udržet základní výrobu, prodej, C-F (zcela v prvotní fázi poskytli fin. i řídící zdroje přímo vlastníci)
  2. Vyjasnění vize a cílů nových vlastníků
  3. Hloubková analýza problémů a jejich kořenů, definice jejich příčin (v ráci činnosti společnosti Ascalae byl přizván tým externích konzultantů a oponentů z řad zkušených manažerů a odborníků na různé oblasti)
  4. Návrh a odsouhlasení nové firemní strategie
  5. Stanovení akčního plánu napříč společností (cca 350 dílčích projektů/úkolů pro první rok restrukturalizace)
  6. Nastavení priorit pro dílčí projekty
  7. Alokace nutných zdrojů
  8. Stanovení potřebné ploché organizační struktury a vyhledání odpovídajícího managementu
  9. Start, představení klíčovým účastníkům procesu restrukturalizace (banky, zaměstnanci, odbory, dodavatelé, dealeři a zákazníci, odborná veřejnost atd.) 

Nejdůležitější segmenty restrukturalizačního projektu (příklady některých):

a)     Organizace

–       Plochá organizační struktura (zrušení několika úrovní řízení) à krizové řízení „nakrátko“

–       Jasné kompetence všem pozicím, vyčištění náplní práce od léty nahromaděného balastu a činností neodpovídajících přijaté strategii

b)     Lidé

–       Výběr zkušených lidí zvenčí (poradní sbor, interim manažeři, noví zaměstnanci)

–       „Jedna nová šance“ pro lidi zevnitř

–       Motivace (nikoliv penězi, ale přesvědčením o smyslu projektu, seberealizace, udržení si pracovního místa… )

c)     Procesy

–       Zásadní přenastavení páteřního procesu průchodu zakázky firmou

–       Odpovídající nastavení (a zjednodušení, zpřehlednění, zefektivnění) dalších procesů

–       Nekompromisní zrušení nepotřebných procesů, postupů a směrnic (až 40%)

d)     Projekty

–       Zavedení projektového řízení (dříve nebylo téměř používáno a tudíž nebylo zažito)

–       Projekty jak technické (zásadní výrobkové inovace, zavedení nových technologií apod.) tak organizační (řízení změn, řízení kooperací apod.)

e)     Kvalita

–       Nekompromisní tlak na kvalitu v celé firmě počínaje pořádkem na pracovištích

–       Vyčlenění kvality z pod odpovědnosti výroby do nezávislé pozice motivované pouze na kvalitativní ukazatele (a nikoliv na ziskovost firmy)

–       Zavedení systémového řízení kvality už do stádia návrhu výrobků a sjednávání zakázky obchodníky (tam byly identifikovány nejčastější zárodky budoucích zásadních problémů)

f)      Ekonomika

–       Přeorientace pozornosti všech lidí na „vydělávání peněz“ každou činností

–       Zavedení krizového kontrolingového přístupu napříč firmou

–       Dennodenní řízení C-F (radikální snížení pohledávek, zásob a rozpracované výroby à uvolnění této části rozvahy pro financování výroby)

g)     Firemní kultura, zaměstnanci

–       Změna léty zažité konzervativní firemní kultury (osobní příklad, styl komunikace, vnitřní spravedlnost, důraz na dotahování úkolů, získávání si neformálních lídrů na svoji stranu, práce s lokální komunitou a školami)

–       V první části snížení počtu zaměstnanců; ve druhé části již postupný nábor na cíleně potřebné pozice a vzdělávání stávajících zaměstnanců

–       Postupné zavádění motivačních složek, podílů na výsledcích (i přes počáteční výrazný odpor odborů)

h)     Investice

–       První investice do nových technologií v řádu 150 mil Kč již koncem prvního roku restrukturalizace (lakovna-KTL, obráběcí centra, měřící 3D zař., nové CAD, nové prac. diagnostiky, tryskač, logistická zařízení ...)

 

Nejproblematičtější oblasti průběhu restrukturalizace:

a)     Unavenost lidí za 25 let změn a problémů, malá motivace, zahleděnost do historie, konzervativnost

b)     Neefektivní metody práce, z částiodpovídající konci 80. let

c)     Neodpovídající znalosti a dovednosti, zejména středního managementu

d)     Neexistující motivační systém (pouze fixní „nárokové“ složky)

e)     Zejména v první polovině negativní role odborů (zablokování zavádění motivačních složek, snaha odborů spoluřídit firmu, a to směrem k minulosti, dennodenní drobné obstrukce); ve druhé polovině se podařilo odboráře získat z velké části na svoji stranu

f)      Maření energie na zbytečnosti zaběhnuté z minulosti

g)     Nedůslednost, neplnění úkolů, termínů,

h)     Malá ekonomická orientace

i)      Břímě historie vyvolávající neopodstatněnou hrdost, která často bránila přijímání a zavádění nových myšlenek a postupů, či zkušeností z moderněji pracujících firem

j)      Negativní působení bývalých struktur spojených v minulosti s firmou

 

Hlavní výsledky dvouletého restrukturalizačního programu:

a)     HISTORICKÁ KONTINUITA VÝROBY NÁKLADNÍCH VOZIDEL TATRA BYLA ZACHRÁNĚNA

b)     TATRA TRUCKS JE AKTUÁLNĚ SOLIDNĚ FUNGUJÍCÍ A UZDRAVENÁ SPOLEČNOST

c)     TATRA TRUCKS OPĚT ZAČALA GENEROVAT ZISK

d)     TATRA TRUCKS JE PŘIPRAVENA NA DALŠÍ ROZVOJ

       Tedy cca dvouletý záchranný a restrukturalizační proces splnil svůj cíl, což samozřejmě neznamená, že firma je prosta jakýchkoliv problémů a ohrožení. Pro další úspěšný rozvoj byla předána i určitá doporučení týkající se například konzistentnosti strategie, přílišného neuspěchání dalšího růstu, nutnosti dále zkvalitňovat tým zaměstnanců, dokončit mzdově motivační systém apod.